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岡畑の熱い人々

OKAHATA PEOPLE

2026.10.19

社長の○○

人財育成しません宣言2(人を活かす人財育成宣言)

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【Okahata News Letter45号(2026年10月)抜粋記事】

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と、その前に、人財育成しません宣言(2024)をポジティブ反省する。


●“FIRST WHO, THEN WHAT-GET THE RIGHT PEOPLE ON THE BUS”(弊社採用ベージ)
●「リーダーになる、っていうのは、バスのフロントシートに陣取る、バスの運転手になること」(リーダーシップのシン・定義)

など、組織とはバス、リーダーとはバスを運転することだと唱えてきましたが、数年前までの僕の感覚は、岡畑興産はバスというより、バン。運転席から声を張れば、メッセージは届くし、後部座席からも行き先は分かる。笑い声も失敗談もみんなで共有、バンドワゴンはワイガヤ進む~ってな規模感。

近年、新しいお仕事と多士済々(たしせいせい)が集まり(感謝感謝)、いつの間にやら、岡畑興産グループはバンからバスになっていた。その喜びのトレードオフとして、運転席と後部座席の距離が遠くなり、声が相互に届かず、次の角はどっちに曲がるのか、旗印・Why Okahataが、後部座席からは見えづらくなる。人と組織のフィット、得意を活かし自ら考え動ける組織機動力こそが、岡畑興産の “違い”だったはずなのに、動きが鈍くなっている。ハンドルを切ってから、曲がり出すまで時間がかかるし、曲がり方も意図と少し違うような。

乗り物もバスになり、競争力ある商材も扱えるようになり、レベルの高いステージで戦えるようになった。アジアカップからW杯へ。よっしゃ、念願のブラジル戦だぜ、みたいな高揚感はあるのに、体のキレは、落ちている。なぜだなぜだなぜだ。

悩みまくって、再び手に取ったのは、名著「会社という迷宮」石井光太郎著。人財育成しません宣言の後押し(元ネタ)となった「人材」章を読み返したのですが、再びぐうの音も出ず、そのまま引用。

[会社という迷宮/人材の章]
『「いろんな人がいる」「違いを認める」という理解だけでは、もちろん、意味がない。「個性」に応じて「人材」を活かすことができて初めて価値を持つ、何より、その力量と懐を「組織」が持ち合わせることが、すべての前提になる。

「会社」にとって重要なことは、ヒトそのものの多様性なのではなくて、ヒトを活かして「人材」にする流儀の多様性のほうなのである。その流儀がどこまでも我流一本槍でうまくいくはずはなく、多様なヒトの可能性を掘り起こして価値ある「人材」として活かす流儀そのものの幅の広さが問われる。「個性」的存在であるヒトを観る眼差しの深さと、そのヒトと自分の協働の関係を取り結ぶ経営者の流儀の多彩さが、「人材」をつくる力を決めるのである。』

出典:「会社という迷宮」石井光太郎 ダイヤモンド社 P192,193

 
ユリイカ!!!
多様な人を集めることはできたけれど、多様な個を活かす流儀が追いついていない、ってことか!!!

 
何はともあれ、昔のバンの運転技術のまま、バスを運転したら危ないよってことにボコられる前に(いや事故る前に)気付いてよかった汗。

話を元に戻して、答え合わせを。

「育成育成、社員頑張れ」いう前に、「経営者よ、人と組織のフィットを整えよ」。さすれば、おのずと学ぶ/育つというのが人財育成しない宣言での仮説。この“Fit Then Grit”の仮説検証/答え合わせ↓
 


大正解:fit then grit and grow なケース

●仕事に直結する分野専門性/営業力は、学ぶ人は学びまくってくれて、やっぱ結果もついてくる。みるみる頼もしく成長する人が出てきたことは、ホント嬉しい。感謝。
 


不正解:no fit no grit なケース

●“自称得意”を鵜呑みにして、学びを促せないケースも散見。
●マネジメント・スキルの学びは深まらず。

この不正解は、バンのままなら露呈しなかった問題。バンの運転席から目配り声かけ、こっち行くからこれ学ほうって対策できてたこと。バスに乗り換えたら、経営陣は運転に必死でその余裕がない汗

運転手に代わって、ひとりひとりに合わせた目配り声掛け対策、厳しくとも言うべきを言うリーダーが必要なのは分かっていたけど、この、リーダーに求められるマネジメントスキル、人と組織の機微という目に見えないものを扱う、即効性さえない難行をみずから学びに行ってね、という設定には、かなり無理があった。スイマセン。

ちょっと考えれば分かること、だったのかもしれない。。。

というわけで改めて、

まずは、管理職を対象に9月からリーダーシップ研修シリーズを始めました。

目配り声かけから始まる、人を観る眼差しの深さ(得意と不得意の見極め)や、人を活かす流儀の多様性。こう書くと難しいですが、要するに、チームの現状把握力=OC型マネジメント研修から始めます。そうOC=織能力から。

学びの連鎖を弾み車のように全社に連動させていく一歩目。「これ学べ、あれ学べ」ではなく、必要な学びの機会を、社員がさっと手を伸ばせる場所に置いておき、社員がおのずと学べる環境整備。最前線で頑張る社員が、パンチを食らう前に駆け込める、学びの場。(その前に上司に相談を)

これを今後の岡畑興産流“育成”の基本スタンスとし、「人財育成しません宣言」を改め、「人を活かす人財育成宣言」にupdateさせていただきます。
 


最後の社長の叫び:

ただバスがデカくなっただけじゃない。うちの大きなバスは、ワイガヤ、行きたいところに行ける。冒険はまだまだ続くんだぜ、というのは証明し続けたいと思っている。
 
 

参考・没入書籍たち

『ストーリーとしての競争戦略一優れた戦略の条件』
著:楠木建
東洋経済新報社(2010)

『会社という迷宮ー経営者の眠れぬ夜のために』
著:石井光太郎
ダイヤモンド社(2022)

『イシューからはじめよー知的生産の「シンプルな本質」』
著:安宅和人
英治出版(2010)・・・改訂版もあります!

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